Støttet af Kulturministeriets bevilling til almenkulturelle tidsskrifter
November 2006
Mens vi venter på ministeren
Midt i al hurlumhej om Københavns Teater: hvad handler det egentlig om? Sporet ender hos kulturministeren.
CulturCronik:
Af Tom Ahlberg
Kaos og cirkus synes at være det almindelige indtryk at Københavns Teater. Krydret med lidt inkompetence, nepotisme og uorden i papirerne. Således kan man nemt komme udenom at diskussionerne om de store københavnske teatre er tilbagevendende, at vanskelighederne bunder i egentlige kulturkonflikter og at løsningerne næppe er at finde lige om hjørnet. Når man lige ser bort fra, at vi så tydeligvis savner at nogen fører teaterpolitik i Danmark.
"Alt er i spil" sagde kulturminister Brian Mikkelsen i 2003, da han lagde op til at teaterloven skulle ændres. Spillet kom bare aldrig i gang, for i kulisserne var synspunkterne så mangfoldige og kræfterne så stærke, at ministeren, der ellers som regel nemt sikrer sig parlamentarisk flertal, ikke turde lægge op til en eneste ændring. Men han er ikke ene om vanskelighederne, hans radikale forgænger søgte med et ambitiøst forarbejde i teaterlovsbetænkningen fra 1999 også at nå frem til en samlet fornyelse, men måtte opgive lovforslaget midt i høringsprocessen. I grove træk bygger dansk teaterpolitik derfor uændret videre på det skelet, der blev bygget i 70'erne - med få væsentlige ændringer siden.
Fra 12 til 5
Den samling københavnske teatre der i disse måneder strides om, fik lagt grundstenen i en slags skæbnefællesskab ved etableringen af Den storkøbenhavnske Landsdelsscene i 1975. Dengang var der 8 teatre og dengang var det øvrige københavnske teaterliv både kvalitativt og kvantitativt af væsentligt mindre vægt. Ser man bort fra Det Kongelige Teater udgjorde Den Storkøbenhavnske Landsdelsscene afgjort den væsentligste del af datidens teaterliv, i 80'erne var 11-12 teatre med i ordningen. Siden har denne samlende organisation været gennem 3 navneskift, mange ændringer i bestyrelsesgrundlag, ændringer i ejerkreds og mistet over halvdelen af teatrene. I de samme 30 år er det øvrige teaterliv vokset i kvalitet, i mangfoldighed, i publikumstække, i betydning og på alle andre ledere og kanter. Ved landsdelsscenens start var det eksempelvis helt afgørende, at teatrene repræsenterede en alsidighed. Det nævnes fortsat som et vigtigt krav - man kan for publikum ikke have samme betydning, når det nu er 5 ud af hovedstadens måske 50 teaterscener der er i netop denne ordning. København har et alsidigt teaterliv - uanset hvad der sker i Københavns Teater.
Men den organisation, der nu hedder Københavns Teater, har i overraskende høj grad været et lukket system. Jovist, skuespillere, dramatikere, instruktører og ind i mellem ledere bevæger sig i højere grad ind og ud af Københavns Teaters teatre. Men det har sin helt egne organisationslogik, når Københavns Teaters strategiplan fra forsommeren ikke med ét ord forholder sig til resten af det københavnske teaterlandskab.
Teatrene i Københavns Teater gæstes af omkring 15% af det samlede publikum til hovedstadsområdets teatre. Det Kongelige Teater står for ca. 20% af teaterbesøgene. Resten af teaterlivet står for 65% af besøgene. Det københavnske teaterliv er således væsentligt bredere og mere mangfoldigt end blot disse snart 5 fællesskabsteatre. Men i den politiske debat og i fællesskabets selvforståelse er disse 5 teatre enestående. Der lægges planer uden at inddrage egnsteatre og små storbyteatre, uden at indtænke andre scener, for eksempel den snart frigjorte Turbinehal, uden at indtænke andre tendenser, eksempelvis at der efterhånden er et antal aktører uden faste scener (som eksempelvis Københavns Internationale Teater), uden at medtænke de mange teatre som støttes af Scenekunstudvalget.
Åremålsgrænser er for at brydes
Fornyelse er et vigtigt kodeord i kulturpolitikken. Det står i næsten alle partiers programmer. Det er helt centralt for Københavns Teaters strategiplan - det var derfor man på forhånd erklærede at man gerne ville skifte ud på direktørstolene. Og fornyelse har været en del af lovgrundlaget for Københavns Teater gennem alle år. I lovgivningen konsekvent formuleret med en åremålsbegrænsning på direktørposterne - maksimalt 12 år hedder det i bekendtgørelsen, vistnok det eneste sted i dansk kulturliv. Men pudsigt nok har organisationen og loven været ændret så mange gange, at den siddende bestyrelse altid har kunnet vælge at lade direktører blive siddende langt ud over den principielle åremålsbegrænsning. Lidt for fikst kunne man sige, eller også fordi et sådant åremålskrav ikke længere er relevant for en teatersektor, der er langt mere mangfoldig end 70'ernes. Det er et held, at man ikke har stillet samme umulige og formalistiske krav til Odin Teatret. Måske skulle lovgiver snart tage sig sammen og fjerne denne reminiscens.
Betty Nansen Teatrets ledelse har nu siddet i over 14 år, langt længere tid end de selv havde forestillet sig, da de blev ansat. Og jeg ved lidt om det, for jeg førte ansættelsessamtalerne dengang i 1991. Forgængeren på Betty Nansen Teatret, Morten Grunwald, havde på forbilledlig vis beredt vejen for netop dette par. Teatret er gennem de forløbne år udviklet ad veje og stier, som ingen havde forestillet sig - og som på ingen måde kunne være blevet skrevet ind i en strategiplan som den aktuelle for Københavns Teater.
Top-down-syndromet
For en af de helt centrale pointer i de aktuelle diskussioner om Københavns Teater er, i hvilket omfang man kan gennemføre en strategiprocess for teaterliv svarende til private virksomheder. Københavns Teater er ganske pludseligt - i bred enighed - omformuleret til en koncern. En strategiprocess forudsætter almindeligvis at ledelsen både evner at gå forrest og at få alle led i koncernen til at påtage sig medejerskab af strategien. Dette er tydeligvis ikke lykkedes. Bestyrelsen har haft vanvittigt travlt med at nå resultater inden givne frister. Og man har været så fokuseret på vanskelighederne og at man skulle finde løsninger, at man undervejs end ikke beklagede tabet af Gladsaxe Teater. Som om dette teaters særlige historie, mission og væsentlige resultater blot var overstået med lukningen. Bestyrelsen var af med et problem - og kunne lægge større publikumsforventninger til de tilbageværende teatre - stadig uden at ænse at publikum til Københavns Teater kunne finde vej til andre teatre eller andre aktiviteter.
Det er muligt at man har tilpasset sig idealer fra det private, men det er tydeligt, at bestyrelsen med kun tre ugers høringsfrist til den omfattende strategiplan fik sagt: vi ejer og vi gennemfører denne plan, høring og diskussion tilhører rundkredspædagogikkens levn fra fortiden. Men bestyrelsen glemte tydeligvis, at koncernens ledelser ikke var direktører i bankfilialer, men selvstændige væsner, store ego'er, veludviklede netværksmennesker, følsomme sjæle - og dygtige spillere. Danske kulturinstitutioner bugner med mennesker der har den type dannelse, der efterlyses i alle skåltaler for fremtidens ressourcepersoner på den globale scene.
Brian-sporet
Enhver virksomhedsleder, der har været involveret i en fusion, ved at man hverken etablerer en koncern eller koncerntænkning overnight. Og man ved også at en strategiplan kræver tid - fra grundig forberedelse til efterfølgende evalueringer. Og at medier skal styres. For alle os på tilskuerrækkerne har det virket som om mediestrategien fra bestyrelsen for Københavns Teater satte punktum ved pressemødets præsentation.
For herefter fik medierne i sjælden grad frit løb. Ethvert tilløb til rygte om konspirationer, hemmelige aftaler og nepotisme fik fuldt løb i pressen. Hvis medierne blot én gang havde læst listen over bestyrelsesmedlemmer og i fortsættelse af konspirations- og nepotismemistanken tænkt over mulige positive og negative personforbindelser, så havde man næppe forfulgt Brian-sporet mere end i 15 sekunder.
Bestyrelsen for Københavns Teater er sammensat ud fra det christiansborgske mantra: professionelle bestyrelser. Det vil blandt andet sige at bestyrelsesmedlemmerne ikke har særinteresser i forhold til teatrene. Dette i modsætning til det tidligere system af udpegede politikere, som til dels førte bestyrelsesdiskussionerne i det offentlige rum. En del af de gamle sygdomme i organisationen har handlet om den politiske bestyrelse. De aktuelle diskussioner viser tydeligt, at al dårligdom ikke kunne placeres hos politikerne. Uanset hvilken slags bestyrelse man vælger, er det vanskeligt at skabe de rette rammer for styringen. Krav til kommunikation og kommandoveje skifter over tid, krav om åbenhed og dialog ændres med nye roller, krav om faglighed og brugerrepræsentation ændres af aktørerne, ligesom nødvendigheden af adgang til magten er omskiftelig.
Bestyrelser uden legitimitet
Medierne lader også bestyrelsen for Betty Nansen Teatret få en rolle. Uden at interessere sig for, hvad sådanne teaterbestyrelser er og kan. Eller hvem der har valgt dem.
Kulturinstitutioners bestyrelser sammensættes efter mange forskellige principper. For teatres vedkommende vælges bestyrelserne i realiteten af ledelserne. Det ville have været et alvorligt problem, hvis Betty Nansen Teatrets bestyrelse ikke bakkede op om Langdal og Hartmann. For de har selv sammensat bestyrelsen, som herefter er selvsupplerende. Gennem de sidste mange år kan jeg kun erindre en teaterbestyrelse, som har været i offentlig strid med ledelsen - og det er i efterspillet efter lukningen af Gladsaxe Teater. Indtil lukningen fremstod man som de bedste venner.
Det gør ikke teaterbestyrelsernes medlemmer til følgagtige får. Det er engagerede mennesker med gode og vigtige netværk, taktiske tænkere der kan udfordre ledelser, sammensat med en fornuftig variation af faglighed. Teaterbestyrelserne er med til at sikre at lovgivningens krav overholdes og føler ofte at man sættes til uinteressant og uvæsentligt bureaukratisk arbejde. Teaterbestyrelserne har gennem et sammensurium af faglige kvaliteter været solide udfordrere af teaterlovgivningens mere eller mindre absurde krav. Organisationen Københavns Teater har fagligt set svært ved at hamle op med teaterbestyrelsernes juridiske kompetence. Men i spillet om teaterledelser er disse bestyrelser ikke så neutrale, at medierne bør tildele dem en selvstændig rolle.
Og de lokale teaterbestyrelser er ved at ændres, idet en del af strategien er, at de fremover hovedsageligt skal vælges af bestyrelsen for Københavns Teater. Det er en del af koncerntænkningen og vil muligvis kunne fjerne opfattelsen af bestyrelser som backinggrupper for ledelser. Uanset hvor kompetent Københavns Teaters 6-personers bestyrelse måtte være, er det vanskeligt at forestille sig en voldsom mangfoldighed i udpegningerne til lokale bestyrelser derfra. Man har altså fundet en anden model for bestyrelser, uden at det kan påvises at det bliver bedre.
Vi alene
Den igangsatte strategi er uden sammenligning det hidtil mest ambitiøse forsøg på at skabe et godt udviklingsgrundlag for de tilbageblevne teatre. Strategiplanens offensive greb: det nye Teater X og sammenlægningen af Folketeatret med Det Danske Teater er ikke blot gode kreative løsninger, men kan være med til at vise nye veje. I strategiplanen planlægges fornyelse af bygninger og prøvesale. Man erklærer ønsker om at udvide teaterbegrebet og nå bredere publikum. Ikke dårligt.
Strategiplanen hæver ambitionerne til at man vil nå et internationalt niveau. Det er et af de punkter, hvor man kommer i tvivl om bukserne kan holde, når samme bestyrelse nedjusterer budgettet for og opjusterer tilskuerkravene til Betty Nansen Teatret. Og samtidig sår tvivl om ledelsen for det eneste teater der har vist internationalt format. Og uden at strategiplanen ænser at der er mange andre storkøbenhavnske teatre, der arbejder på et internationalt interessant niveau.
Strategiplanen vil øge samarbejdet med det øvrige land ved at give plads til gæsteforestillinger - samtidig med at man fjerner det eneste teater der har arbejdet bevidst med netop gæsteforestillinger, Rialto. I lysten til at skabe nyt, er det som om Københavns Teater glemmer at samle nogle af de egne erfaringer sammen.
Man siger ligefrem, at Københavns Teater skal blive et positivt brand og image, som paraplynavn for teatrene. Enhver organisation lever i egen selvforståelse. For publikum er paraplyen næppe så vigtig, som de enkelte teatre og de konkrete forestillinger. Og der forestår fortsat en del arbejde med at få Københavns Teater associeret med positivt brand.
Sporet ender hos ministeren
Strategiplanens økonomiske forudsætninger gør det forudsigeligt, at der fortsat vil opstå økonomiske problemer på teatre. At der fortsat vil være konflikter indenfor koncernen. Og at der også vil være ballade næste gang direktørkontrakterne slås op.
Mange ynder at sammenligne filmens succes med teatrenes hyppigt omtalte krise. En væsentlig forskel er, at filmområdet organisatorisk er samlet under én hat. Endda en stærk hat, hvor opgaven er at medtænke hele filmområdet, hele fødekæden og alle miljøer. På teaterområdet har staten tre store aktører: Det Kongelige Teater, Københavns Teater og Scenekunstudvalget. De er sat til at passe hver sin urtehave og kigge mindst muligt over hækken til de andre. Og slet ikke til at se hvad der foregår uden for de statslige haver.
Kunstrådets scenekunstudvalg er først og fremmest sat til at fordele en række støttepuljer i forhold til bestemte tidsfrister. Ind i mellem fristes scenekunstudvalget til at bruge lovens mulighed for at tage initiativer eller stille bredere forslag. Selvfølgelig lyttes der artigt til synspunkterne fra Scenekunstudvalget. Men udvalget er uden magtposition og selvstændige handlemuligheder og mestendels presset af at pengekassen er alt for lille.
Så længe staten ikke har en samlet teaterpolitik, med en samlende organisation og med forpligtelse overfor det samlede teaterliv, vil man misundeligt kunne kigge til filmens samarbejde og muligheder. Og så ender sporet alligevel hos kulturministeren.
Tom Ahlberg
Tom Ahlberg er ansvh. redaktør, tidligere kulturborgmester i København og tidligere formand for Det Storkøbenhavnske Teaterfællesskab.
Søndag Aften 11/2006
Må gerne kopieres eller citeres med angivelse af Søndag Aften som
kilde.
